中国聚焦

冠病疫情之前，曾在中国参加过几场医院院长论坛，关于医疗管理、医疗资源配置，听到一些蛮新鲜有趣的提法，如“猛虎下山、猴子上树”“医疗发展上天入地”“恐私症”（编按：惧怕民办）等。上述提法反映医院积极进取、力争全面发展的思路和愿景。在中国医改正深入推进的现今，笔者想通过新加坡的小贩文化，结合新加坡的医疗服务体系，对中国医疗服务提供方，特别是占主导地位的公立医疗服务，在定位、发展以及相互协作方面，展开一些论述。

长期以来，中国医疗服务的现状是：一线二线城市综合性大医院人满为患，为满足患者需求，大医院不断扩建。而医院越大病人也越多；病人越多医院越要扩建。如此循环，医院累并快乐着。一方面，“巨无霸”型的综合大医院在一线二线城市星罗密布，竞争激烈；另一方面，社区及基层小医院门可罗雀、不断萎缩。一方面，人们天天面对着、谈论着医疗资源的紧缺，另一方面，医疗资源在众多大医院又存着巨大的浪费：小病看专家、平均住院日难以降低、床位周转慢。

本文开头的提法正是这一状况，特别是大医院发展状况的生动写照。

新加坡没有一家病床数量超过2000张的医院，不论公立还是私立。这似乎让新加坡的医院面对中国医院时感到汗颜，即使是历史悠久的中央医院也如此，但并没有妨碍它成为全球排名第三的顶尖级医院（美国《新闻周刊》2019年3月“全球最佳十大医院排名”）。新加坡建立了良好的分级诊疗和双向转诊制度，让百分之百的常见病、慢病康复留在社区医院、疗养院和家庭诊所。这既确保了患者看病便捷，又让社区医院、护理院和家庭诊所得到应有的发展。

与此同时，像中央医院、国立大学医院这类大医院，由于无须应付众多的常见病和慢病康复，得以集中精力研究和攻克一些疑难病、发展高精尖医疗技术。私立医疗服务在新加坡，既是公立医疗服务的有力补充，让那些有经济能力的病人得到更快捷更优质的服务，又与公立医疗服务形成竞争，让公立医院不敢懈怠。

一谈及分级诊疗与双向转诊，相信中国很多医疗同仁都会头疼，认为这是一项宠大而复杂的系统工程，非一家医院力量能及。事实诚然如此，却也不尽然。医疗资源的合理及有效配置，既事关政府顶层设计，在笔者看来与医院发展的理念和价值观也密不可分。任何改革，既是自上而下的，也是自下而上的。

这让笔者联想到新加坡的小贩文化。

小贩文化是新加坡特有的饮食文化，在2020年还被列入世界非物质文化遗产名录。小贩中心是新加坡人最寻常的饮食场所，遍布各个角落，在很大程度上呈现新加坡人的生活方式，大到国家总理、名人富贾，小到上班族和一家老小，很多人都在这里解决一日三餐。

笔者留意到，每个小贩中心都有基本相同的“配置”：有卖水的摊位（咖啡、奶茶等饮品）、饮食摊位（有中餐、西餐、马来餐、印度餐，面食、米饭、包点等）、甜品摊位、水果果汁摊位等。小贩中心的规模有大有小，另外有依附在组屋范围内的更小规模的咖啡店。但不论大小，它们都有一个共同的特点：售卖的东西绝不冲突，大家像事先商量好似的，差异化经营。

于是，小贩中心规模越大，售卖的食物品种就越多；而品种越多人流量也越大，大家的生意就越红火。小贩中心众多摊位的“配置”，相信是小贩自觉自愿相互配合和补充的结果。这即是资源配置：各自在寻求差异化经营的过程中让产品丰富，让人流增加，最终实现了共赢。这是一种放弃争王争霸、寻求差异化经营、定位优势与特色的发展理念和价值观；医疗服务的发展亦如此。

新加坡的医疗服务体系，不论大小也无论公私，正是这样一个大小补充、公私配合的良性运行体系，不同的医疗机构共同织就一张全面的、丰富的、便捷的、有序的、精细化的医疗卫生服务网络。每个人不论大病还是小病、贫穷还是富有，都可以方便地在这张网络中，找到满足自己需求的医疗服务。这既与政府的顶层设计有关，也与医疗机构各自的发展理念以及市场调节相关。

追求十全十美的全面发展，或许是中国长期以来固有的思维模式，很多医院虽然都有自身的特色或长项专业，却总是念念不忘“补齐短板”。其实，着眼于已有的特色与长项，纵深发展，或许才容易更上层楼，成为某一领域的“独孤求败”。这未必是坏事。正如在一次医院管理论坛上，来自广东省与河南省的医疗管理专家，对一些医院的发展思路所做的点评：妇幼保健院应该强化妇幼保健的定位，而不必非要和妇产科分一杯羹；以心血管为特色的医院，正确发展方向应该是在强化本学科特色的基础上，向脑血管等相关领域迈进，而不是在陌生的肾移植领域扩大版图，如此等等。

大医院的发展如此，基层医院也一样。大医院自有大医院的技术和设备优势，基层医院不必非要向大医院看齐，去争好医生和好设备。尺有所短，寸有所长。基层医院其实可以平心静气地面对自己的现实，立足于康复、护理和疾病预防，同样可以做得风生水起。

中国的医疗市场正迎来一个重组和升级发展的大时代，此时最重要的或许是发展理念的更新。猛虎不必下山，猴子原本就应该在树上。大医院甩掉包袱后，正可以“好风凭借力，送我上青云”，在疑难杂症和高精尖医疗科技方面大展宏图。基层医院“入地”深耕细作，也定能枝繁叶茂，硕果累累。每一家医院都找准定位，立足于自己的特色做大做强，而不去追求“巨无霸”式的全面发展，同时又为其他医院留下发展空间，何乐而不为？

如此，竞争变成合作，排斥变为互补。当每家医院都把自己擅长的事情做好做精时，一个丰富、优质而有序的医疗服务市场也就形成，分级诊疗和双向转诊相信也将水到渠成。而“恐私”就更加不必了，因为解决和满足全民不同层次不同需求的医疗服务，单凭政府力量远远不够，让私立医疗服务成为补充与竞争，何尝不是一件好事？

以一个关于犹太人开汽车加油站的段子为本文作结。一个犹太人开了一家汽车加油站，生意红火。另一个犹太人见状，便在这加油站旁开了一家便利店。于是两店相互配合、相得益彰，大家都赚了。创新与合作是现今被普遍认同的价值观，唯有立足特色和寻求差异化发展，才能把市场的蛋糕做大，实现共赢。

作者是新加坡睿意健康国际联盟董事

睿意医疗管理国际学院院长

小贩中心众多摊位的“配置”，是相互配合和补充的结果。在寻求差异化经营的过程中让产品丰富，让人流增加，最终实现了共赢。这是一种放弃争王争霸、寻求定位优势的发展理念和价值观，医疗服务的发展亦如此。