结合大量的总裁办文件，人力资源2.0纲要，以及田涛老师写作的《下一个倒下的会不会是华为》等，我们从中可以提炼出两条清晰的主线，一条是“组织价值观”，一条是“业务价值观”，称之为“价值观的DNA双螺旋结构”或许比较恰当。这个双螺旋结构是这样的（如图）：

华为业务价值观系统的核心是“通过客户需求动态跟踪维持公司生命力，包括四个阶段性认知：一是，进化型竞争（熵减）：共同进步的竞争形态，通过竞争获得促进式发展；二是，博弈型竞争（熵增）：涉及到存量市场静态的零和博弈；三是，生态型竞争（熵减）：充分竞争的后期形成竞争个体间广泛合作和联盟，形成生态对生态的格局，四是，需求再造竞争（熵减）：需求端新变化形成质变，对整个行业提出重大或颠覆式创新需求。

基于这样的业务发展趋势认知，华为始终坚守“用户需求”的认知底线，凝炼为“以客户为中心”，清醒的认识到——远离客户需求的公司将逐渐消亡。

华为组织价值观系统的核心是“通过激发奋斗者活力凝聚组织能力”，包括三个阶段性认知：一是，进化型竞争（熵减）：事业发展早期，管理层和员工都保持着一种互助上进的姿态，二是，博弈型竞争（熵增）：事业发展中期，人力资源进入金字塔阶段，阶层固化，高级管理者零和博弈；三是，阶层竞争（熵增）：阶层固化到一定程度就会出现各种利益群体，形成一部分人对另一部分人的控制，土壤板结，强势阶层压制弱势阶层创造力，组织生产力受极大削弱。

基于这样的组织发展趋势认知，华为强调“以奋斗者为本”的核心价值观，始终关注奋斗者的活力，警惕公司里出现“屁股大”的管理者和“腿脚慢”的惰怠员工，警惕公司战略脱离对人的关注。

可见，华为最担心出现的情况有两个，一个是公司业务方向脱离客户需求，所以不断强化“以客户为中心”，列在价值观之首；一个是奋斗者的进取心和战斗意志消退，所以不断强调“以奋斗者为本”，而“坚持艰苦奋斗”则是从“成本”和“战略灵活性”的角度，把握这个双螺旋结构能够有弹性、有生命力。

华为人力资源负责人吕克，也是管理纲要2.0的核心推动者，对此也有类似的看法：“华为真正成功有两点，一点是从业务方面来说真正做到了把客户需求做为驱动力来做，过去真正做到了以客户为中心；从组织上来看，我们的组织是贴近客户的，为什么我们的组织遍天下，其实它的演进过程就是不断贴近客户的过程”。

从另一个角度看，黄卫伟老师还讲述了一个他和任正非的沟通细节，有一次他听到学生的抱怨给任反馈了某个具体的业务“离用户的需求不够近”，很多细节都没有捕捉到。出乎他意料的是，老板的回答是：“离的太近了，公司就没有战略了”。这让他理解任的管理思想多了一个辩证的角度，任正非在这个价值观DNA双螺旋结构之外还提出了另外三个重要思想，就是“开放，妥协，灰度”，讲的是不能过分教条的理解价值观。可见他的管理思想中，并非自我为中心，给因地制宜、灵活应变的执行者广阔的空间和舞台。

用以上的战略模型，我们可以很好的拆分“组织价值观”和“业务价值观”，并对华为三句话的核心价值观形成了新的认知，这三句话加上后面“开放，妥协，灰度”的三个词，构成了对华为价值观更深层面补充和强化。可以很好的理解华为组织和业务的交融关系，既不是平行，也不是交叉，而是缠绕、互融。

任正非的战略美学

如果说凝结集体智慧的“价值观”是华为之魂，从某种程度上，任正非的“战略思想”则是华为之魄，但任的丰富管理思想，以及涉猎广泛的认知论，除了田涛和黄卫伟等核心顾问和EMT高管，几乎公司内没人敢对外公开赞美亦或批判老板理论，这非常难，也容易费力不讨好，有拍马屁之嫌。

周掌柜咨询跟踪研究华为的过程中，我们粗浅的发现：华为的管理思想非中非西，却融汇东西，特点是并非聚焦于要素思维，所谓“要素思维”就是西方管理体系中对公司的结构化解读；也不是中国的通识语录式概括总结，所谓“通识语录”就是说一些放之四海而皆准的名言，但是实践中无法落地。

我们认为任正非在提炼公司价值观的过程中，主要的角度有两个，第一个我们称之为“战略美学”，也就是他通过对自己认为“美”的理解去塑造组织，宏观上把握残缺中的理想状态，当然，这个“美”不见得就是完美的美，有时候也有缺憾之美，这种视角让他能够跳出系统看系统，跳出规则看规则；

第二个我们概括为“实践论”，也就是“就事论事”，翻阅所有任的论述，100%都是基于外部具体商业环境的变化，以及具体业务挑战和公司问题，很少有抒发情怀、高大上的空洞感慨。“就事论事”的背后是高度的实用主义理性。有一次，一位员工上了冗长而情绪化的万言书，被任批示为：神经有问题，建议辞退。

思想永远无法脱离性格。从《下一个倒下的会不会是华为》对任正非的诸多论述中可以看出：44岁创业之前，任正非有着强烈的理想主义色彩和张扬的进取个性，让他在每个阶段的人生中都能崭露头角，如1978年全国科技大会代表，1982年中国十二大代表，但并没有太好的平台展现他的洞察和抱负。1987年开始的30多年创业让他经历太多坎坷，被挑战、管理混乱、体制障碍、舆论批评、谣言、国内外竞争对手打压和围剿。创业至今，华为仍面临部分西方政客和媒体的不信任，危险似乎一直与华为同行。

曾经有人提到过2002-2005年华为最有挑战时期，也就是任正非写作《华为的红旗到底能打多久？》发出自我追问的时候，也是徐直军临危受命成立无线业务的时候，也是华为大批高层离职表示对公司不信任的时候，“任正非在严重的抑郁症下，强迫自己对着鲜艳的油菜花（抑郁症病人需要防止鲜艳颜色刺激）大声呼喊，躺在鲜艳的花丛中，试图用彻底的对抗战胜疾病，平复自己内心的焦灼与痛苦”。

但是就是在那个时期，他和田涛老师在北京植物园散步几乎一整天，讨论西方制度文明，讨论商业历史变迁，发现了“制度之美”，立志用全新的管理制度改造华为，熬过冬天。

而任2016年巴塞罗那展会上接待意见领袖时候开场第一句话就是“我很害怕你们这些媒体”。这个表态的侧面其实展现了他内心剧烈的冲突和矛盾，他本来是一个很愿意表达的人，华为早期员工回忆老板创业初期的状态，大家有时候见客户不愿意带他，因为他太能讲了，“说大话”，极度自信，以至于去了往往把项目谈黄。

但在华为长期的艰苦奋斗中，我们可以想象任正非十几年甚至二十多年时刻面对华为大厦将倾的风险，他信任的很多人背叛了公司背叛了他的信任，这一切像刀子一样潜移默化的雕刻着他的理想主义世界观，带给他内心深处常态化的危机感和焦虑，有时候是不信任。

从创业最初被称为“任胖子”的和蔼可亲，侃侃而谈，在岁月的磨砺下，渐渐的成为了一个“害怕”媒体，相反却热衷于写作自我表达的全新个体，他的神秘看起来也许在于没有人可以设身处地理解他的孤独和苦难。仔细体会，背后则是个人领导力无比艰难的进化历程。直到2018年，70多岁的任正非登上5200米的珠峰大本营，眺望着8848米的世界屋脊，才对身边人感慨的说：“我真的不行了，得慢慢地走，走不快，英雄不是当年”。熟悉他的管理层解读说：这是老板为数不多的示弱。

也许正是以上近乎热锅上烹饪、五味杂陈的洗礼，让任的脸上布满皱纹，从自负到自我赋能，骨子里的奋斗精神愈加强悍。他的“好日子“其实也并没有过几天，华为公司在2008年左右，奋斗了20年后才似乎脱离了生死存亡的风险，之前一直集体认为“入错行，通讯竞争太过激烈，没有一个对手是吃素的”，在华为终端2012年出现新增长点之前，华为也并没有今天这样贴近公众并成为偶像。而华为终端直到2014年才真正爆发，同时伴随着的就是运营商业务4G之后的增长疲倦期，企业级业务低于预期。

严格意义上说，任正非身体、思想和事业真正的好日子只有2014年开始的不到5年时间，这5年他回归了业余作家的角色，忘情写作，总结并系统了一套系统的管理思想体系，连同华为手机和荣耀手机的巨大成功形成了广泛的公众传播。对比看，2002年当TCL手机已经喊出100亿销售额的时候，华为公司还在崩溃的边缘徘徊，中国明星企业无数次振臂高歌的时候华为还在为生存搞研发，任正非“远离舒适区”奋斗的长度客观讲应该超越中国大部分知名企业家。