我们注意到，授权放权在国企改革过去四十年的历程中并非第一次。最初的国企承包制就是在“放权让利”的指导思想下层层推进的。根据以往的经验，放权往往会陷入“一管就死，一放就乱”的怪圈，最终在一片混乱和狼藉中不得不重新回到“收权”的状态。这事实上也是部分国企改革政策实际决策者在相关政策推进中的顾虑所在。

那么，在新一轮授权放权中如何才能真正跳出上述怪圈呢？

目前正在积极推进的引入民资背景战投开展混改为跳出上述怪圈带来了可能。混改引入的民资背景的战投首先是可能错误决策的风险分担者。在引入战投后，风险在包括战投在内的股东之间进行了分担。以此避免了以往决策错误不得不最终由来自纳税人的财政补贴埋单，使得原本软化的预算约束逐步硬化起来。而“父爱主义下”的国企面临的政府隐性担保和预算软约束长期以来受到理论界的广泛批评，甚至成为最近中美贸易战关注的焦点。其次，战投形成的权力制衡成为做出错误决策的重要纠错机制。盈利动机明确的战投及其委派的董事代表会阻止主要股东使其自身利益可能受到损害的商业决策。而上述举措，反过来可能保护了同样需要保护的国资。

完成混改的中国联通为我们理解在新一轮授权放权中如何通过引入战投进行混改来跳出上述怪圈提供了一个可能的逻辑例证。不同于《清单》授权联通集团审批控股公司中国联通的股权激励方案，作为“央企混改第一股”的中国联通混改，其实际股权激励方案是在国资委指导下作为联通混改最后一块拼图经过慎重讨论认真评估推出的。《清单》印发一个自然的担心是，如果把股权激励方案授权给联通集团，是否会使不当的股权激励方案出台，甚至会导致经理人的“超额薪酬现象”出现，损害包括联通集团在内的股东利益。原本为了增加国企活力的授权放权由此再次陷入“一放就乱，一管就死”的怪圈。

让我们设想，如果上述决策是由混改完成后的联通集团和所引入的战投BATJ共同完成的，那么，结果可能会是怎样呢？

我们将看到，盈利动机明确的BATJ首先会支持，而不是反对联通集团推出激励管理层和主要雇员的股权激励计划。因为他们自然理解，虽然看上去向管理层和主要雇员付出了高昂的薪酬费用，但激励充分的管理层和雇员将为企业创造更大的价值，和为投资者带来更多的回报。而这些将远远超过所付出的薪酬费用。其次，BATJ及其委派的董事会阻止联通集团可能提出的不合理的股权激励方案。那样做不是由于这一方案将损害联通集团，以及国资的利益，而是因为它将损害他们自身的利益。而且我理解，即使BATJ之间存在复杂的竞争关系和瑜亮情结，但我坚信在阻止联通集团可能推出的导致经理人超额薪酬现象出现的股权激励方案的问题上，他们会坚定地站在一起。

因此，对于授权放权如何避免重新陷入以往“一放就乱，一管就死”的怪圈的问题，基于前面的分析，我想一个可能的思路也许是，把放权与混改结合起来。一方面通过《清单》印发赋予央企作为管资本的实际责任人原本属于股东的权力，更好地体现现代企业制度“权力责任匹配”、“信息对称”和“专业化分工”等基本原则。另一方面，则通过引入民资背景的战投混改，形成对央企作为主要股东的权力制衡和纠错力量，由此避免再次陷入以往“一放就乱，一管就死”的怪圈。

对于在目前实务界和理论家存在争议的国企“混”和“改”的关系上，授权放权清单印发为我们从新的视角理解二者的关系提供了契机。那就是，只有“混”，才能放心地“放”；也只有“混”，才能最终实现国企真正的“改”。