同样，其他出海的中资企业，亦需要掌握好国内这些复杂的左中右派的情绪，以避免出现不要必要的被动。

挑战之二：如何有效处理多品牌与主品牌的关系。很多企业在收购完成后，往往会保留海外品牌，这就会形成多个品牌矩阵。

这样的多品牌战略，在过去十几年可能并不是问题，但现在的新形势是，随着中国成为全球第二大经济体，一些管理部门希望中国企业走出去，主打的是中国品牌，或者至少主品牌主张是中国自己的。这对旗下有若干海外子品牌的中国公司来说，是需要重视的问题。

比如海尔，在买下美国GE的家电部门后，在欧美市场，至今还是在主推GE家电的品牌，自身海尔的品牌反而弱化。从长远看，这并不利于海尔在当地乃至全球的发展。

而联想，虽然推行“One Lenovo”多年，但更多是运用在内部管理和整合上。在海外，联想有至少四个主要子品牌：ThinkPad、Motorola、NEC和Fujitsu。在一些国家市场，如日本，Lenovo反而是弱品牌，NEC和Fujitsu更强。从长期来看，这是需要联想改善的短板。

当然，品牌的统一化，背后涉及到中国企业对海外子品牌的把控能力，以及对强势欧美市场的资源协调能力。在这方面，中国企业还有很多功课要补上。

挑战之三：如何将影响力从知名品牌和受推荐的品牌，拉升到令人向往的品牌或受人追捧的品牌。这意味着，不仅要得到全球消费者、监管机构的信任，还需要让品牌变成消费者主动选择，以及“自豪拥有”。

根据数据显示，成为受人追捧的企业品牌整体而言，其在全球股市上的表现，从2000年开始，比标准普尔指数都要高出17%。而这样的企业，无一不是公认的成功的跨国企业，如苹果、谷歌、微软、星巴克、耐克等。

这其实是品牌发展的较高阶段。实事求是的看，中国企业能达到在这个阶段数量，少之又少。这也自然成为了所有中国企业出海后，在品牌建设上的核心目标。

要达到这个目标，有一些具体的看似枯燥，但可以量化的指标来逐一完成。比如在消费者层面，品牌可以着力注重安全性、新鲜感、归属感和优质性。而相应的品牌策略是注重质量稳定、开发前沿技术、为消费者进行创新和卓越的设计等。

由此带来的是给消费者和用户更广大的想象空间。如使用品牌后，能够带来“让我觉得自己很优秀，很成功”、“生活更美好、更充实”等方面的体验感。这些具体的工作，中国企业通过雇佣全球优秀的品牌管理人员、实行整套的全球品牌策略，假以时日就能实现。

（作者介绍：黄河系出海传媒CEO；丁丰系WeBranding品牌全球顾问公司CEO，前三星电子大中华区副总裁。）