这套管理体系，在人工智能时代，就显得有些僵化。尤其是在公司的大部分员工都是科学家、高级技术人才、专家等的时候，如何能够释放他们的活力和创造力，这就需要企业回到“信任管理”。

当然，这时候的信任管理，跟创业初期单纯、懵懂的信任有不同。今天在人工智能时代，企业已经全所未有的流程化、分工之细让任何一个人都不可能独自完成全流程，所有的数据的维护、运行都在透明的情况进行，所以可以采取信任管理，而不担心企业管理失控。

除此之外，黄卫伟还指出，今天人才的需求层次发生了很大变化，工作的意义、个人价值和社会认可等需求都优先于薪酬的吸引力。能够不断满足员工的诉求，能够打造一个有价值的工作环境无疑对人才有巨大的吸引力，这会激发他们的主观能动性，也会增加对企业的忠诚度。华为的做法，就是加大基础科研的投资、加大对AI等先进科技的研发力度，让这些科学家、专家在华为能够像在全球任何一家领先企业一样施展拳脚，创造真正的个人和社会价值。

华为为什么不支持、不鼓励、不投资内部创业？

相比起很多互联网公司鼓励内部创业、内部竞争而言，华为却是明确表示不支持、不鼓励、不投资内部创业。黄卫伟给出了华为内部的思考。

好的企业，内部当然不会缺少想要创新、创业的冲动。你吸引了那么多优秀人才、又建立了很好的平台，这些人才他们在各自领域都是专家，因此都希望在自己的领域做出成绩。但是如果他们的创新，跟企业的大方向并不一致，这样的创新即便做出产品，公司也不会产业化，反而会浪费资源，还不如不做。

如果公司的战略不清晰，盲目鼓励员工创新，而创新之后企业又无法将产品商业化，这样可能出现整个团队集体跳槽，出去加盟对手或者成立公司。这样的公司，是VC、PE求之不得的投资对象，因为它已经度过了风险期，而且有了技术、人才贮备。但是对于华为而言，这样会冲击我们的研发队伍，所以还不如不做。

黄卫伟还特别提到一点，对于收缩业务，华为只采取关闭业务的办法来结束，并非整体打包出售方式。这一点，放之全球都很少见。因为即便是已经收缩的业务，对外出售还是能够赚钱的，一旦关闭就一分钱都赚不到，华为什么还要这么坚持呢？在华为看来，这个业务的真正价值是人，业务关闭之后，人可以留下继续发挥价值，而业务出售，团队也要跟着剥离，人才也会流失掉。

因为华为不是上市公司，所以它没有那么激烈的长期目标和短期盈利的冲突，所以它可以不受资本约束的情况下，尽可能地从长期投资回报的角度来制度企业战略。

当然，也正是因为没有上市，华为没有直接融资的渠道，所以公司内部对于现金流的管理是非常严格的。为了避免大量现金被库存和应收账款占据，华为从很早开始就把自己定位为一家科技驱动创新的轻资产公司，而并非出售设备、服务器的重资产公司。

不鼓励内部创业，华为是如何保持企业活力呢？在黄卫伟看来，华为的解决办法是，大方向不允许出错，在边界之内不断创新。也就是说，华为的创新不是横向多元化，不断地跨界、扩展边界，而是沿着产业链的纵深去垂直创新。

人工智能的泡沫

在黄卫伟看来，尽管人工智能前景广阔，但是今天的中国人工智能产业却是太碎、太浅，与资本投入和媒体报道的热度相比，显然人工智能存在着泡沫。

如何能够解决中国人工智能人才面临着低端人才泡沫化和高端人才稀缺化并存的情况，除了需要企业加大科研投入之外，中国的高等教育也需要与时俱进，加大对基础学科的研发投入和人才教育。

人工智能并不是无本之木，具备数学、物理，化学，甚至是文学、历史、哲学等基础学科知识的人才都可以进入人工智能领域，通过自身努力和工作实践，都可以成为这个领域的人才。过去很多年，中国都太过重视应用知识的教育，冷落了基础研究。今天中国基础科研的能力，还不能支撑中国在世界上的领先位置。

最后回到人工智能话题上，黄卫伟认为也不用太过夸大人工智能的作用，它也只是一种科技进步和先进生产方式而已。华为创始人任正非从企业层面对人工智能有一个简单清晰的界定。他认为人工智能的用途主要是两方面：一是提高内部流程效率，提高生产者效率；二是是产品的智能化，提高使用者的效率。