三、研发要加强新陈代谢,加强人员流动。
最近我在CNBG谈到人才结构:“改变作战队列的排列方式,形成‘弹头+战区支援+战略资源’的队形。让‘将军’排在面对客户的最前列,实行‘将军+精兵’的结构,增强前方的项目决策能力和合同关闭能力;让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干进入战区支援;让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队。
”我认为,弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场,在区域部分应该是有经验的中青年,到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派,形成这三层“军团”。急于“打仗”的地方为什么不让“将军”去,“将军”总藏在办公室里有什么用呢?
对于成熟产品和成熟技术的销售、商务管理、服务,要逐渐本地化,把中方员工抽到“野战军”来,成本也就降下来了。
新兵一定要学会“开枪”才能上战场,以考促训,通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。“考试+考核”是美国军队的训练方法,考试考得好,才有机会上战场;考核考得好,才会有职级的进步,否则就会被淘汰。有些人考核结果很好,但是考试不合格,这些人就留下来做“黄继光”,他们不适合做“秦基伟将军”;如果考试考得好,考核不好,就要辞退了;考试考得好,考核结果也好,那就是好苗子。
研发一定要加强新陈代谢,促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS,将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生,而是从研发输送过去,如果不懂技术,能与客户沟通什么呢?输出了有产品开发经验的人,研发就可以补充新鲜血液,活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用,局面改变很大。
研发内部也要加强人员流动,特别是2012实验室和产品线之间的流动,从2012实验室到产品开发要形成规模化的流动。2012实验室研究和孵化了新技术,然后交给产品线去产品开发的过程中,不能让产品线的人重新理解后再开始开发,而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。
研发要向市场、服务……较大规模的人才流动。人挪活,树挪死。
四、聚天下英才,每一个产业都要成为世界第一。
希望大家明白,我们必须要做到世界第一,世界第二就可能活不下来。但是,要做到世界第一,理论上就要有突破。因此,当世界上出现混乱、大公司调整的时候,我们要去吸纳优秀人才,让天下英才为我所用,坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点,要充分发挥当地优势。
华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端,更要有中周期高粘性的联接和计算业务,同时我们也要有相对长周期的车联网业务,但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局,要聚焦,要坚持做强产业,而不是做广产业。
ICT产业是华为总体产业组合的基座,是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会,ICT团队要抓住5G、人工智能、云等新技术带来的产业变迁机会,积极进取,我们的目标就是成为ICT产业的领导者,要做就做世界第一,为人类社会发展做出贡献。
当文件签发时,美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进,争取胜利。个别地方的调整不影响大格局,要保护好调整部分的员工。